Interview Isabelle Pujol - Pluribus
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FREtude de Cas : BP

Propos recueillis en 2009 par Ralph Hababou et intégrés dans son livre Génération W (Web, Women, Weather, la révolution est en marche)

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Racontez moi votre parcours chez BP

Après avoir rejoint la société BP France, à forte culture anglo-saxonne, j’ai occupé plusieurs postes à la communication interne, puis externe. On m’a très vite proposé de travailler en Belgique pour le siège social européen de BP nouvellement créé, alors que j’étais déjà mariée et maman d’un petit garçon de 3 ans.

A la grande surprise de mon patron de l’époque, j’accepte de tout quitter pour venir m’installer avec mon mari et mon fils à Bruxelles. Il faut préciser que, il y a une vingtaine d’année, il n’y avait que très peu de femmes qui partaient dans des missions d’expatriés. Nous sommes partis pour deux ans et finalement sommes restés huit ans au cours desquels j’ai occupé des postes variés.

Quel a été votre premier projet lié à la diversité ?

Très vite, la problématique de la femme est apparue puisqu’il n’y avait quasiment aucune femme dans le management de BP Europe. Après m’avoir confié la préparation d’une table ronde sur le sujet en 1992, on m’a ensuite proposé de prendre la direction d’un des quatre groupes de travail dont le thème portait sur les outils à mettre en place pour favoriser le développement des femmes : le job shadowing (vivre quelques jours avec une personne dans son poste pour en comprendre toutes les facettes) et le mentoring (tutorat).

Ayant identifié un besoin, je crée et préside le réseau de femmes BP au niveau européen, qui s’est ensuite développé à des niveaux nationaux. Deux ans plus tard, pour ne pas rester isolées, nous invitons les hommes à se joindre à nous : c’est comme cela que nous avons créé le réseau diversité Europe pour BP.

Y-a-t-il eu une suite concrète à cette initiative ?

Au siège social en Angleterre, ils se sont aperçus qu’il y avait pas mal d’initiatives liées à la diversité partout dans le monde, mais que cela manquait de coordination. En 1998, on me demande donc de venir à Londres pour travailler à plein temps sur le sujet de la diversité, et j’y passe 4 ans avec mari et enfants. Au départ, il s’agissait surtout de recenser et de diffuser les bonnes pratiques ; j’ai donc commencé à travailler avec les top 40 d’un groupe qui compte près de 100 000 collaborateurs. Je me suis finalement retrouvée à créer la première politique diversité du Groupe BP sous l’impulsion de Lord John Browne, le CEO (président) de l’époque.

Qu’avez-vous ressenti dans ce rôle pionnier ?

En tant que femme et française, il y a une quinzaine d’année, tout cela était très précurseur. Au delà de mon parcours, je trouve intéressant de comprendre pourquoi BP s’est intéressé de façon stratégique à cette notion de diversité.

Quels étaient les enjeux de cette politique ?

Vous allez voir qu’il s’agissait avant tout d’un enjeu business.
Entre 1992 et 2000, nous passons de 45 000 à 100 000 employés à la suite d’une vague de fusions et d’acquisitions, et nous sommes amenés à gérer une énorme diversité de culture d’entreprise. Force est de constater que nous avons commis pas mal d’erreurs sur le sujet. Par exemple, quand BP rachète Amoco, nous décidons de transformer toutes les stations-service Amoco et de les passer sous la marque BP. Pas de chance, la marque était très populaire en Amérique et toutes les personnes de talent qui n’ont pas aimé que leur marque disparaisse sont parties. En plus, Amoco était reconnue aux Etats-Unis depuis plusieurs années pour ses politiques d’inclusion et de diversité. Ensuite, BP rachète Arco et, bien que la marque soit conservée, nous perdons à nouveau beaucoup de gens talentueux.

En avez-vous tiré une leçon ?

Au moment du rachat de la société Veba/Aral en Allemagne, on se dit alors qu’il faut absolument tout faire pour garder la marque et les talents.
A l’occasion de cette large fusion qui nous conduit à intégrer près de 10 000 employés provenant pour la première fois, d’une société qui n’est pas anglo-saxonne, je suis nommée en 2002 au comité de direction et au conseil d’administration de BP Allemagne avec le titre de directrice de la diversité, afin que je mette en pratique ce que j’avais appris et que je m’assure que tout le travail d’intégration culturelle se passe bien. L’objectif est aussi d’envoyer un signal fort aux dirigeants de Veba/Aral en Allemagne.

Quelles actions avez-vous mené ?

J’ai commencé à travailler au niveau des managers du top 200 qui représentaient plusieurs cultures d’entreprises, et nous avons mis en place un peer mutual mentoring (tutorat réciproque de pairs) afin de faire la synthèse, de partager le meilleur de chaque monde et de créer une culture d’inclusion.
Les problématiques étaient extraordinaires puisque BP rachetait une société allemande mais, cette fois, la marque de BP devait s’effacer devant celle de la société acquise, et toutes nos stations ont ainsi pris la marque Aral, la marque préférée des allemands. Bien que nouveau propriétaire, BP Allemagne représentaient la minorité (2000 employés) face aux 10 000 personnes de Veba/Aral. Le personnel de BP qui était basé à Hamburg (la grande ville) a donc dû déménager pour rejoindre le siège de Veba/Aral à Bochum dans la région industrielle de la Ruhr : vous imaginez leur joie ! Par contre, pour Veba/Aral, le centre du monde, c’était l’Allemagne, après le rachat, le centre du monde devenait l’Angleterre. La langue officielle, ce n’est plus l’allemand mais l’anglais. Etc. Donc, beaucoup de frustrations de par et d’autre, ainsi que des problématiques nouvelles à gérer.

Un bilan ?

J’ai eu de la chance d’avoir un boulot passionnant : nous avons pris notre temps, fait ce qu’il fallait, et je suis fière de dire que nous avons réussi à garder pratiquement tous les talents.

Quelques mots sur l’évolution des femmes dans le monde du travail ?

Lorsqu’on parle de la femme, j’entends très souvent des réactions du type : « la femme, ça y est, c’est bon, ce n’est plus un sujet ! ». C’est complètement faux, il suffit de regarder les chiffres, l’écart salarial, le nombre de femmes à des postes de direction etc. Tout prouve qu’on est encore loin du compte. Je pense que les grandes entreprises peuvent jouer le rôle de catalyseur dans le partage des bonnes pratiques. Elles ont bien compris qu’il ne s’agit pas seulement de statistiques et qu’il faut aller au delà de cette notion de représentativité. Il faut changer fondamentalement la culture d’entreprise, les normes comportementales, bousculer les stéréotypes et surtout comprendre mieux communiquer.

Existe-t-il des différences culturelles entre les femmes et les hommes ?

Lorsqu’on monte une équipe avec un allemand, un suédois et un français, il semble évident qu’il faudra donner à chacun quelques notions sur les différentes cultures, sinon ce sera un chaos total et ils n’arriveront jamais à bien travailler ensemble.
Pour un homme et une femme de la même nationalité et de la même culture, on n’a pas nécessairement le réflexe de penser à cela. C’est dommage, car pour des raisons très diverses, il y a des modes et des codes de communication différents entre les hommes et les femmes. Si on ne les connaît pas, on risque de se focaliser sur la personnalité des individus (il a tel caractère, elle est comme ceci ou comme cela). A partir du moment où on arrive à en parler et explorer ces différences « invisibles », on va pouvoir créer cette culture d’inclusion, respecter l’autre, le valoriser et le comprendre.